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人力資源共享服務轉型建設思路

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【摘要】:
從20世紀90年代起,共享服務憑借其幫助企業降低本增效,實現快速轉型的價值,逐步在歐美企業中受到重視。經過30年的發展,目前已形成了一套較為成熟的理念和工具,其服務模式越來越成熟,涉及到的業務領域也越來越多。常見的共享服務主要有財務、人力資源、采購等,其中人力資源共享服務中心的建設價值最高、難度最大。

人力資源共享服務轉型建設思路

 


 

作者:正略金融研究所金融機構管理提升研究一組

組員:楊振強、廉鵬亮、金希

指導專家:陳睿、韓劍民、劉劍鋒

 

從20世紀90年代起,共享服務憑借其幫助企業降低本增效,實現快速轉型的價值,逐步在歐美企業中受到重視。經過30年的發展,目前已形成了一套較為成熟的理念和工具,其服務模式越來越成熟,涉及到的業務領域也越來越多。常見的共享服務主要有財務、人力資源、采購等,其中人力資源共享服務中心的建設價值最高、難度最大。

 

01、HR共享服務定義

人力資源共享服務是一種新的管理模式,是一個獨立運作的運營實體。通過引入市場化運作機制,為企業內部全體成員服務。它來源于戴維·尤里奇在1997年提出的HR三支柱模型,包括COE(專家中心)、HRBP(人力資源業務伙伴)和SSC(共享服務中心)三方面的內容。通過對三支柱的三個方面進行組織能力再造,使HR更好地為組織創造價值。

 


 

02新興模式和傳統HR的區別

新興的HR三支柱和傳統的人力資源六大模塊有什么區別呢?從內容上講其實并沒有什么不同,橫看成嶺側成峰,只是看問題的維度不同而已。傳統意義上的HR組織架構是按專業職能進行的一個橫向劃分,人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬福利、勞動關系作為不同的職能板塊,這就是常說的六大模塊。

 

而HR三支柱是對每一個模塊中所做的事情進行一個整合并縱向的區分:COE,領域專家,借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握,負責設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案,像專家顧問,對各業務系統與人力資源其他版塊提供技術支持;BP,業務合作伙伴,是政策執行者,發現運行問題,提出建議,針對內部客戶需求,提供咨詢服務和解決方案,BP是確保HR貼近業務需求的關鍵,其職責更像產品經理,對業務部門需求進行影響、分析并轉化成人力資源內部工作計劃;SSC是HR標準化服務的提供者,做日常操作事務類工作,負責解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務性工作解脫出來,并對客戶的滿意度和卓越運營負責。所以HR三支柱與人力資源六大模塊在內容上看實質是相通的,只是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。

 


 

03、HR轉型的原因

那么,企業為什么要做這樣的人力資源轉型呢?

 

構建人力資源共享服務中心目的是基于業務導向更好地為企業服務,是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運營效率和提供精益服務。HR像企業一樣運營,有專人負責客戶管理,專人負責專業技術,專人負責服務交付。三支柱各板塊有效地分工與協助,確保人力資源管理工作的順利開展,不僅體現了客戶價值導向,服務內部客戶宗旨,還有效支持內部客戶對人力資源管理的需求,提升人力資源管理的價值。

 

04、HR轉型關鍵要素

企業人力資源的戰略轉型要抓住關鍵要素,就好比小樹苗需深扎根系,沐浴陽光,汲取養分,適應周圍環境的變化才能長成參天大樹,HR要想成功轉型也需要關注以下事項:

 

1.清晰的人力資源戰略定位。人力資源的戰略定位決定三支柱轉型的成敗,人力資源政策理念必須和公司保持高度統一,企業需先對人力資源工作進行重新定位,將人力資源從行政事務性工作定位轉向戰略型管理定位,根據三支柱變革方向與人力資源定位,調整人力資源架構和管理體系。對公司整體的戰略,必須有一個正確的理解和把握。

 

2.管理的集中化與個性化。要將共享資源和服務標準化,同時做到求大同存小異。通過獲取共享資源,搭建標準化平臺,然后在普及標準、集中控制的前提下,識別哪些業務屬于“大同”,又該如何保存其中的“小異”,容納不同的業務模式的個體差異,最終達到設立共享中心的目的,最大程度提供標準、優質、統一的服務,從而實現人力資源事務性工作的整合及專業化工作的集中,提升人力資源工作整體效能。

 

3.明確制度流程梳理方向。制度流程梳理優化是人力資源三支柱建設的工作重點,判斷和識別哪些流程是可以共享、可以剝離的,團隊面臨哪些內部溝通問題等。要達到共享服務的目標,需要通過流程控制和數據整合。企業可以根據不同流程的工作內容,對流程進行篩選與分類,流程篩選核心原則為可遠程操作、可標準化、共享收益高,人力資源共享服務中心搭建,必須輔以相應人力工作流程的重組與再造。

 

4.專業的人力資源團隊。人和組織是企業長期成功的關鍵因素,要具備可以去激勵并推動組織中成員變革的人資團隊。不僅對人資專業熟悉,還要擴充業務端相關知識,具備創新精神,根據企業特點設計適合的三支柱體系,實時檢查KPI的結果,一邊評估,一邊調整。還需重新梳理用人機制,采用一些適當的考評和激勵措施,發揮員工個人能力的最大價值。

 

5.較完善的信息化基礎。信息化建設是實施共享服務的基礎和前提,企業需要建立HRSSC信息服務清單,明晰共享中心提供的服務與IT建設需求,先易后難,通過分階段建設實施,標準化、規范化程度高的先行,易看到效益的先行,穩定變革,減少阻力。

 

6.適應變革的企業文化。企業文化是推進共享服務建設的強有力助手,也是其做任何事情的前提,要把企業人文精神融入共享中心建設中去,有助于共享服務的推行和落地,提高全員的接受度。

 

05、共享服務建設思路

人力資源的三支柱轉型整個過程可能會充滿艱辛,但這正是人力資源最能發揮價值的地方,共享服務可以統一企業的基礎數據,保證數據準確和信息透明,提高企業管控能力,加強監督,降低風險。從而企業可以整合有限的資源,集中精力聚焦主業,打造核心競爭力。

 

轉型工作意義如此重大,企業如何進行共享中心建設呢?我們可以采取如下的思維框架,以提問開始的變革來指導企業HR轉型工作。

 




 

06、共享服務各角色工作

企業的成功轉型離不開員工的奉獻,共享服務平臺搭建好之后,什么樣的員工才能勝任新崗位的工作呢?要想提供貼近業務需求的HR產品與服務,專業人才培養最好放在企業業務第一線實習,了解實際操作過程,提升業務知識水平,理解業務的運作系統。設法鼓勵從事人力資源管理的人員去參與業務,給員工一定的途徑去學習與發展。

 

COE,領域專家,相當于企業內部的咨詢顧問,名字響亮其彰顯在人力資源中卓爾不群的地位,但同時也隱含其背后門檻較高,得有過硬的專業知識,足夠的實戰經驗,清晰的解決思路,隨時能給企業診脈,對癥下藥,人力資源調研報告和方案設計可以信手拈來,許多企業的COE招聘都要求有乙方咨詢背景或豐富的HR項目經驗。COE不僅需要真才干,還需應付不同利益方的訴求,平時做調研、理數據、寫材料是常態。知識經驗只要用心積累,多花幾年時間也是能有所小成,解決問題的能力才是決定其是否勝任這崗位的關鍵。一句話,能者居之,做的好易出業績,得領導賞識,濫竽充數只能在其中疲于奔命且易出問題,總會被組織淘汰。同時豐富的HR實戰經驗及方案解析與宣貫能力同樣非常重要。

 

BP,作為人力資源在部門的代表,類似駐派大使,維護整個企業的利益,全面負責人力資源管理和業務發展兩者之間的關系,收集信息,決斷人事,服務至微。又如同企業公關,BP很挑人,需要你的性格要能很快和周圍的人建立良好的人際關系,能處理復雜的人事溝通。人們常形容BP就是一個夾心漢堡包,用人部門嫌其沒有決斷力和服務意識,解決不了問題,人力資源部嫌其沒有執行力,推行政策不力,和部門建立的通道不暢。總的來說,BP是個高情商的工作,不僅如此,自身的心理素質需較為強悍,心理建設充沛,要解決用人部門的人力資源管理問題,牽扯業務的一些不規范操作,前期的隨意調配導致的歷史遺留問題,員工關系、勞資糾紛的處理等一堆事。同時BP的專業能力必須可圈可點,他能夠把業務部門的雜亂無章的訴求,以及業務部的管理難點,通過專業的能力轉化成人力資源內部工作List。

 

SSC,HR新人磨其銳氣的必經輪崗地,標準化的流程、流水線的工作,專業學歷可以不用挑剔,基層的崗位只需干活麻利,手腳勤快,服務熱情,主管的位置則要求有基本的流程優化能力,問題解決能力,員工培養能力以及項目管理能力。SSC可以說是最容易上手的崗位了,但這并不意味著它是三無產品(沒有含金量,沒有表現機會,沒有發展前景)。傳統的SSC多為線下服務,如今的SSC全是線上的,有面向內部客戶的服務平臺(服務號或APP),辦業務極其方便,讓員工手機下單預約或直接線上辦理相關業務,節省工作時間,提高滿意度,同時也為公司創效益。另外,由于SSC頻繁的人事事務性工作,有著大把的數據優勢,更加清楚員工的訴求,更能從員工角度出發去尋找解決之道。即便不能完全自身去解決問題,也可以向COE提供符合員工實際需求的建議。由此可見,COE同樣有著足夠大的發揮空間,只要找準方向,亦能做出成績。

 

綜上,COE、BP、SSC每項工作均有利弊。怎么樣才能將共享服務做好做出彩呢?靜心工作,長久堅持,保持良好的工作狀態,積極進取的工作態度,敬業創新的工作精神,邊干邊磨,邊干邊學。需知,不是境況造就人,而是人造就境況。

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